傳統食品的困局
雀巢，開始裁員了。
近日，雀巢集團計劃在未來兩年內在全球範圍內裁員約16000人。當裁員1.6萬人的消息落地，雀巢這座跨越158年、曾以8000品牌傲視全球的「食品大廈」被按下瘦身鍵——AI替代「Excel戰士」，數字孿生削平區域中層，年省十億瑞郎的算盤背後，是「規模—健康—速度」三重悖論對傳統食品業的集體絞殺。
如果從雀巢的榮耀頂點2005年出發，拆解其由煉乳黑科技、併購狂飆、全球化鋪貨堆出的現金流機器如何在電商碎片化、GLP-1衝擊、TikTok快反中失速，進而透視卡夫、瑪氏、通用磨坊共同遭遇的SKU膨脹、配方革命與合規滯後困境。更以合成生物、數字代工雲、代謝數據訂閱為刃，勾勒一條原料平台化、供給數字化、需求協議化、資本生科化的躍遷路徑，回答「大象如何長出反骨。
裁員1.6萬人
雀巢，開始裁員。
近日，雀巢集團計劃在未來兩年內在全球範圍內裁員約16000人。其中，約12000名為跨職能和跨地域的白領專業人士，到2027年底將推動每年節省10億瑞士法郎（比原計劃的5億瑞士法郎翻倍）；相關的一次性重組成本預計為年度節省額的兩倍。
雀巢首席執行官菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp
Navratil）表示：「推動以實際內部增長為主導的增長是我們的首要任務。我們一直在加大投資以實現這一目標，且成果已開始顯現。現在，我們必須做得更多、行動更快。」
菲利普·納夫拉蒂爾進一步指出：「世界在變化，雀巢需要更快地改變。這將包括在未來兩年內做出艱難但必要的減員決定。我們將以尊重和透明的方式進行這項工作，連同其他措施，我們正在努力大幅降低成本，將到2027年底的節約目標提高到30億瑞士法郎。」
值得注意的是，公開消息指出本輪裁員75%指向「跨職能、跨地域」白領，而非一線工人。雀巢內部人士透露，集團正在推進「數字孿生」計劃：把過去分散在180個國家的需求預測、促銷排期、SKU利潤測算全部搬進雲端統一數據模型，由AI自動給出補貨與定價建議。試點顯示，原本需要區域財務、市場、供應鏈三方來回郵件2周才能敲定的促銷方案，系統可在30分鐘內完成模擬，誤差率低於3%。當演算法可以實時生成「最優解」，大量充當「信息搬運工」的中層崗位自然失去存在意義。換句話說，雀巢正在用AI替代「Excel戰士」，把組織壓成「演算法+品牌經理」的啞鈴型結構。
然而，裁員並非沒有代價。瑞士工會已公開抗議，認為雀巢「用數字轉型掩蓋社會責任」，要求對50歲以上員工提供額外補償；法國政府則擔憂工廠白領崗位流失會連帶影響本土研發能力。更隱蔽的風險在於知識斷層——當大量經驗豐富的品牌經理、供應鏈規劃師被演算法替代，雀巢是否還有足夠的人力資本去應對下一波「黑天鵝」？畢竟，食品行業從未像今天這樣充滿不確定性：GLP-1藥物可能讓全球糖果市場在未來5年縮水15%，極端天氣讓咖啡豆期貨價格波動幅度超過50%，TikTok爆款可以讓一家初創品牌在三周內搶走10%的即飲茶份額。演算法可以優化效率，卻無法替代人類對「未知口味」的直覺與想像。
16000張工牌被收回的那一刻，雀巢實際上完成了一次「資產負債表式」的斷舍離：把過去靠併購和人力堆出來的規模，換成未來在咖啡、寵物、營養三條賽道繼續加速的現金與空間。市場用反彈4%的股價表達了對「更輕雀巢」的歡迎，但也留下一道未解的命題——當所有消費品巨頭都通過裁員、AI、SKU瘦身變成「快公司」，下一個差異化競爭點會是什麼？也許正如菲利普·納夫拉蒂爾在電話會尾聲的那句補充：「我們裁掉的是崗位，不是創新。」在組織越來越輕的時代，如何在數字孿生的縫隙里保留那份對食物最原始的直覺與熱愛，才是雀巢真正要回答的下一道考題。
大廈將傾
如果必須給雀巢一個峰值，多數老食品人會把指針撥到2005年左右——那一年雀巢以約740億美元營收第一次把老對手聯合利華甩開半個身位，全球市值僅次於寶潔，旗下單品年銷10億美元以上的「現金奶牛」多達18個，從奇巧、奈斯派索到普瑞納寵物糧，幾乎「閉眼賺錢」。然而，也是在這一高點之後，雀巢開始步入慢車道，到2021年丟掉了保持29年的「全球最大食品商」寶座，被百事反超。要理解它為何「高處不勝寒」，得先把時間軸拆成四段看。
第一段：1867-1945：技術紅利期——「煉乳+咖啡」雙輪驅動。
1867年藥劑師亨利·雀巢用嬰兒奶粉拯救瑞士高死亡率，1905年與英瑞煉乳合併後，手握「濃縮乳+奶粉」兩大黑科技，一戰、二戰又把煉乳和巧克力變成軍需硬通貨，工廠數從20家飆到40家，完成了全球產能布局。這一階段雀巢的護城河是「食品技術工業化」，只要對手解決不了保鮮和標準化，就只能望其項背。
第二段：1947-1980：併購狂飆期——「買買買」堆出食品聯合國。
二戰後冰箱普及，即食、冷凍需求爆發。雀巢通過收購美極調味料、速凍食品、罐裝食品、冰淇淋、礦泉水，把品類從2個擴充到15個以上，營收複合增速保持兩位數。1974年更跨界併購歐萊雅、阿爾康（眼科製藥），提出「營養、健康、幸福生活」概念，把食品公司估值第一次按「健康消費」來講故事，市盈率從12倍拉到20倍。此時雀巢的輝煌邏輯是「規模經濟+資本溢價」，只要併購不停，增長就能持續。
第三段：1980-2010：全球化+品牌矩陣鼎盛期——「現金流機器」。
80年代中國改革開放，雀巢在雲南自建咖啡種植基地，十年時間把速溶咖啡價格打下來80%，麥斯威爾從此一蹶不振；90年代東歐、印度、巴西市場同步打開，雀巢把當地小廠一網打盡，2000年前後擁有8000多個品牌、500多家工廠，銷售遍及190國。2005年奈斯派索專利到期前，雀巢靠膠囊+機器「剃鬚刀模式」每年凈賺30億瑞郎，營業利潤率28%，成為哈佛案例里最經典的「現金奶牛」。這一階段雀巢的護城河是「全球供應鏈+品牌定價權」，規模大到連沃爾瑪都得讓三分。
第四段：2011-今天：慣性滑行期——「大而全」變成「大而慢」，2012年起，雀巢營收增速從7%掉到2%以內，核心問題有三個。其一，電商、社交媒體把「大單品」切成無數細分場景，三頓半、Oatly、元氣森林三年就能從0到10億，而雀巢8000個SKU里70%年增速不到1%，大船難掉頭；其次，GLP-1類藥物、零糖運動直接衝擊巧克力、咖啡伴侶兩大利潤池，雀巢2020年糖果業務下滑11%，卻拿不出替代故事，資本市場不再給「健康溢價」；第三，全球總部-大區-國家-經銷商四層結構，讓一款新品從立項到上架平均耗時18個月，比本土新消費慢3倍。2020年疫情+匯率雙重打擊，營收跌破850億瑞郎，為2012以來最低，被百事反超。
雀巢的輝煌，是「技術+併購+全球化」三段紅利的疊加；它的衰落，則是「規模詛咒」在消費碎片化時代的必然結果。當供應鏈優勢不再稀缺、品牌溢價被健康焦慮稀釋、組織層級變成創新阻力，曾經最鋒利的「大而全」反而成了最沉重的包袱。2025年宣布裁員16000人，不過是遲來的「去槓桿」——把人力資本從資產負債表上拆掉，換成現金流，為下一次技術周期（如AI供應鏈、功能食品）保留子彈。能否重返王座，取決於它能否在「瘦身」之後重新長出肌肉，而不是僅僅變成一家更輕的「食品財團」。
傳統食品的困局
雀巢的三十年黃金期，本質是同時吃到了三條紅利：全球物流成本下降（集裝箱+關稅優惠）；電視大媒體造就「大單品、大渠道」；以及戰後嬰兒潮+城市化帶來「加工食品滲透率」線性提升。
當三條曲線同時向上時，規模就是護城河；但只要有一條曲線走平甚至掉頭，大而全立即變成大而慢。把雀巢換成卡夫、通用磨坊、瑪氏，結論一樣——傳統食品賽道的天花板不是「雀巢做錯了什麼」，而是「舊模型撞上了新變數」。
傳統食品行業在升級轉型過程中面臨的核心困境，如同一張越收越緊的網，規模紅利遞減、健康敘事反噬、創新速度滯後三重悖論彼此纏繞，使得「更大、更全面」的舊世界邏輯反而成為最沉重的鐐銬。
當SKU數量膨脹到數千個，共享產線帶來的換線清洗、庫存摺損與渠道條碼費便像水蛭一樣趴在利潤表上，把邊際毛利率一點點吸干；當糖、鹽、脂肪這三大現金奶牛被全球減糖立法、GLP-1藥物和零添加消費浪潮集體圍剿，企業不得不在「配方革命」與「現金流塌方」之間走鋼絲，任何激進改造都可能直接擊穿股東分紅預期；當電視大媒體時代沉澱下來的層層分銷、合規、質檢、關稅體系把新品上市周期拉長到十八個月，抖音爆款六周就完成從種草到退潮的全生命周期，傳統巨頭只能眼睜睜看著新銳品牌用代工廠+貼牌在法規窗口期里「快閃」收割。
要撕開這張網，企業必須首先把技術原點從「口味工藝」遷躍到「分子級營養製造」，用合成生物、精密發酵和酶法轉化在細胞工廠里把母乳低聚糖、萊鮑迪甙M、阿洛酮糖等過去天價稀缺的活性成分打到每公斤百元級成本，既保留甜感、膨化、乳化等感官體驗，又在代謝層面對血糖、血脂、腸道菌群給出可量化的健康證據，從而跳出「減糖即減利」的零和陷阱；同時把重資產產線拆解成可在線下單的數字代工雲，將配方、包材、灌裝、檢測、合規全部寫成API介面，讓48小時打樣、七天交付、十萬盒起訂成為常態，用演算法調度分散式工廠把換線損失和庫存周轉天數壓到傳統模式的三分之一，真正讓「小單快返」在大食品級安全體系里跑通。
在需求側則把「品類樹」思維徹底碾碎，用可穿戴設備、連續血糖監測、腸道宏基因組和AI營養師把消費者切成實時變動的「代謝場景」，把薯片重新定義為「深夜電競緩釋能量協議」，把咖啡升級為「晨間皮質醇喚醒曲線」，把酸奶改寫成「午後GLP-1促泌配方」，讓SKU無限趨近於N=1的個性化營養訂閱，從而把渠道成本從30%砍到個位數，並把用戶數據沉澱為可復用的數字生物資產。
資本故事也必須從「現金流折價」切換到「生物資產溢價」，把沉澱的菌群、代謝組、生活習慣數據變成與保險公司、葯企、體檢中心共享的風控變數，用訂閱制營養干預包換取生命周期價值300美元以上的ARPU，讓估值模型從15倍PE的消費品躍遷到8倍PS的生命科技賽道；唯有當原料平台化、供給數字化、需求協議化、資本生科化四股力量同時擰緊，傳統食品巨頭才能在裁員、賣廠、砍SKU的「止血」動作之外，長出第二增長曲線，把「食品公司」重新寫進「營養科技公司」的賽道，用合成生物學和實時數據流打破規模、健康、速度的不可能三角，在下一個十年里收割老世界讓出的千億美元增量空間，否則便只能在成本節約的無限循環里越轉越慢，最終淪為低增速、低溢價、低估值的「三低」化石，看著一批批閃現在社交媒體上的新名字，用它們不懂的語言和速度，把曾經輝煌的貨架帝國一點點搬空。