京東把外賣做成了一門「壞」生意。
8月14日，京東集團（09618.HK）發布2025年第二季度財報，在實現營收約3567億元的同時，運營投入結構出現顯著調整。
具體而言，公司履約費用（主要包含採購、倉儲、配送、客戶服務）約為221億元，較去年同期增長28.6%；營銷投入則攀升至270億元，增長127.6%，營銷費用率也從4.1%升至7.6%。大幅增長主要源於新業務（以京東外賣為主）的推廣活動支出增加。
（圖：京東集團2025年第二季度及中期業績公告）
憑藉從高頻剛需的外賣切入，京東的觸角迅速向酒旅、折扣超市等生活服務領域延伸。數據顯示，2025年二季度京東用戶活躍度、用戶數、購物頻次等核心指標均出現了大幅提升：日活用戶數從此前的約1億躍升至1.69億；618期間更一度沖至2.12億，下單用戶數同比增長超100%，外賣業務日單量也創下2500萬單的歷史新高。在8月14日的電話會上，京東CEO許冉對此表示，外賣業務為平台帶來了明顯的流量和用戶增長。
然而，這條路擠滿巨頭，也充滿挑戰。京東正試圖通過階段性的重點投入，換取企業長線價值的構建，其通過供應鏈優勢切入生活服務的戰略路徑正日趨明朗。
外賣+酒旅雙線布局，京東「三板斧」背後的算盤
京東擅長把生意「做重」，干別家企業不肯乾的「苦活累活」。在外賣和酒旅兩個領域，京東依舊從供應鏈入手，打出「三板斧」。
第一板斧瞄準品質商家招募和餐飲供應鏈創新。2月11日，京東外賣啟動「品質堂食餐飲商家」招募計劃，承諾5月1日前入駐的品質堂食商家全年免傭金。截止8月14日，入駐品質商家已超150萬家。在618前夕的內部分享會中，劉強東透露了這一核心邏輯：「前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，靠供應鏈賺錢是可以的。」
7月20日，北京首家「七鮮小廚」自營門店正式開業，主打「外賣+自提」的10-30元平價現炒菜品。首店開業一周內，日均訂單量突破1000單，復購率高於行業220%。7月22日，京東正式啟動「菜品合伙人」招募計劃，宣布將在未來三年內投入超百億資金，建設1萬家七鮮小廚。與此同時，投入10億元現金，招募1000道招牌菜合伙人。
七鮮小廚的核心在於供應鏈重構。餐飲品牌或廚師僅提供菜品配方並參與研發，京東則包攬選址、建店、供應鏈、運營等全鏈條環節。食材從源頭直採到門店預處理全程標準化，配合透明廚房和機器人炒菜技術，強調現炒現做、無預製菜。業務負責人劉斌表示：「這可能是餐飲外賣市場15年來，最大的供應鏈模式創新」。
第二板斧——全職騎手保障政策。2月19日，京東宣布自3月1日起為全職騎手繳納五險一金，兼職騎手也覆蓋意外險和醫療險。截至二季度末，全職騎手規模已突破15萬人，若按照每人每月2000元的社保繳納標準測算，京東僅在社保支出上，就需承擔超過3億元的月度成本。劉強東在一次分享中披露：「2007年我們招第一個快遞小哥就全額足額繳納五險一金。從2007年到現在18年的時間，我們五險一金交了1000多個億。」
在競爭白熱化的外賣市場，頭部玩家的任何重大政策調整都必然產生連鎖反應。京東騎手何先生表示：「京東入局外賣領域之初就高調宣布要為外賣騎手繳納五險一金，此舉帶來的輿論壓力，最先波及的便是美團和餓了么。這種『鯰魚效應』確實推動了行業的一些改變。」
京東的第三板斧直指酒旅。6月18日，京東在暑假旺季前夕推出了最高3年「0傭金」的「京東酒店PLUS會員計劃」。劉強東對此解釋：酒店背後也是龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高，京東希望通過非生產性主料（指工業生產中用於維護、維修和運行設備的物料）把客戶成本降到原來的2/3。據官方數據顯示，該計划上線僅兩日就收到近5萬家酒店商家的入駐申請。
京東這種「外賣+酒旅」雙線布局的核心，在於會員體系和供應鏈的協同效應。2025年第一季度，京東PLUS會員數突破3500萬，年均消費額達普通用戶4.2倍。這一高消費群體與品質外賣及中高端酒店的主力客群畫像高度匹配。劉強東也透露了更深層的供應鏈邏輯：現在有40%的客戶會購買我們的電商產品。做外賣虧的錢，實際上比去其他社交媒體買流量更加划算。
透過這一系列布局可以看出，京東的真實戰略邏輯在於以供應鏈為核心，對行業成本結構進行重塑。無論是外賣還是酒旅，本質上都是京東供應鏈能力在不同場景下的延伸和應用。利用高頻外賣和酒旅服務激活PLUS會員、進而形成供應鏈協同的商業算盤。
約談後的「三國殺」，京東意外獲得喘息機會
7月18日，市場監管總局約談阿里巴巴旗下餓了么、美團、京東三家平台企業，要求相關平台企業嚴格遵守相關法律法規，理性參與競爭，共同構建多方共贏的良好生態。監管的介入為這場激戰正酣的外賣市場按下了「降溫鍵」。
約談後的政策轉向，讓京東從補貼戰的泥潭中，意外獲得了戰略調整的窗口期。8月1日，京東發文承諾規範補貼行為，「京東外賣將繼續堅持反內卷立場，堅決杜絕不正當競爭，抵制『0元購』等惡性補貼，絕不以沖單量體現市場地位、製造市場泡沫。」表面上看，這似乎制約了京東前期依靠補貼驅動的增長模式，但實際上為其節省了大量資金壓力，可以名正言順地從燒錢競賽中抽身。
相比之下，美團和阿里在調整策略後，仍需維持一定程度的精準補貼來鞏固市場地位，而京東則獲得了重新審視投入策略的機會。數據顯示，京東的訂單量出現下滑，騎手和商家的周活躍用戶數也隨之減少，但從財務角度看，監管叫停補貼戰，實際上變相幫助了這個外賣行業「老三」，緩解了資金壓力。有媒體指出，儘管京東表面上收斂了激進的補貼策略，但其內部對外賣業務的戰略定位並未發生根本改變，京東正在潛伏等待更合適的時機重新發力。
機構的市場觀察似乎更加直觀地反映了京東在這場「三國殺」中的真實地位。摩根士丹利分析認為，京東在外賣和即時零售市場的份額仍將較小，預計到2030年，中國即時零售的市場規模預期上調至約2.5萬億元人民幣（2024-2030年期間增長24%）。京東在外賣訂單市場份額約為5%，GTV（通常指實際核銷金額，扣除退貨等無效交易）市場份額為4%。儘管如此，分析師們認為京東仍會繼續利用這一領域獲取用戶，將其作為整體生態的重要組成部分。
從公布的財報數據看，京東在這場「三國殺」中付出的代價不菲。2025年第二季度，京東凈利潤出現明顯下滑，經調整凈利潤約74億元，較去年同期的近145億元下降49%；整體運營虧損近9億元。從業務板塊來看，新業務板塊（京東新業務涵蓋外賣、海外業務、京喜、達達等）成為拖累集團業績的關鍵因素。該板塊運營虧損從去年同期的約7億元急劇擴大至約148億元，運營利潤率更是降至-106.7%，扮演著新業務主要角色的外賣業務的虧損至少在
120 億以上。此外，公司現金流狀況也有所收緊。第二季度自由現金流約為220億元，相比去年同期的近496億元下降55%。
與外賣業務相比，京東酒旅業務面臨的挑戰更為嚴峻。社交平台上避雷京東訂酒店之類的帖子開始增多，一些消費者反映遭遇自動退款、體驗感差等問題。
（圖片源於網路）
更深層次的挑戰在於行業壁壘。酒旅行業存在明顯的資源稀缺性，一個景區的五星級酒店就那麼一家，不合作就沒有替代品。攜程等老牌OTA平台經過近20年發展，已經在酒店資源上佔據明顯優勢，市場份額超過50%。對於「三國殺」中相對弱勢的京東而言，如何在有限的資源下實現多線作戰，成為其必須面對的現實考驗。
面對這些挑戰，京東正從高調入局轉向務實調整，需要在這個相對平靜的窗口期，找到真正差異化的突圍路徑。
從高調入局到務實調整，京東提出協同增效
京東在生活服務領域的布局，本質上是一場以「外來者思維」重塑其業務邏輯的創新性戰略嘗試。
8月14日財報電話會上，CEO許冉明確表態：「我們並不把外賣業務視為一個孤立的業務板塊，而是深度融入京東生態。未來，我們希望藉助京東物流等生態內兄弟業務，實現更大的協同增效。」這一表態背後，是京東對外賣業務價值的重新定義——從單純的業務競爭轉向生態協同。
從「企業發展總賬」角度審視，京東對外賣等新業務的投入，實際上可以理解為對電商基本盤的拉新費與引流費。許冉在財報會議上強調：「外賣業務開始與核心零售實現清晰的協同效應，我們積極拓展外賣業務帶來的交叉銷售機會。」「外賣用戶在購買我們核心電商品類時的轉化率持續提升，尤其是在商超等品類，存在大量交叉購買。」財報顯示，京東集團的季度活躍用戶數和購物頻次均實現超過40%的同比增長，季度活躍用戶數實現了連續7個季度的同比雙位數增長。
但這種表面上的增長數據背後，實際效果仍存在爭議。從二季度財報來看，3C和日百等核心收入來源的增幅，並未因新業務拓展出現爆髮式增長，用戶數量的快速增長尚未完全轉化為核心業務的收入增長。這一現象表明，外賣業務對基本盤的提升效應仍需持續觀察和優化。面對挑戰，京東管理層對這一機制的長期效果持樂觀態度。許冉在電話會上透露，公司已在演算法和系統建設方面投入資源，推動交叉購物能力，相關工具將在三季度陸續上線。這意味著京東必須在有限的投入窗口期內，儘快建立起有效的用戶轉化機制。
支撐這一戰略的核心是京東在供應鏈方面的創新能力。七鮮小廚模式通過重構成本結構、保障食品品質，力圖在不依賴過度補貼的前提下，實現平台、商戶、消費者的多方共贏。這種模式為京東在生活服務領域的多元化探索，提供了底層邏輯支撐，其每一處新業態探索，都是在為供應鏈能力和用戶生態加碼。基於這一邏輯，主打「硬折扣」的京東折扣超市首店也於8月16日在河北涿州正式開業。從布局上看，京東試圖藉助倉儲規模優勢和下沉渠道，在這一新興賽道中搶佔更多市場份額。有趣的是，美團也將戰略重心投向了同一賽道，其折扣超市品牌「快樂猴」首店，同樣計劃於8月29日與消費者見面，直接對標阿里巴巴旗下的硬折扣超市「盒馬NB」。
相比美團和阿里通過外賣延伸至酒旅等高客單價場景的成熟模式，京東面臨著獨特的挑戰：需要依靠供應鏈優勢，將外賣用戶更多轉化為電商用戶，實現從「拉新費」向「生態價值」的有效轉換。在當前約10%的外賣市場份額基礎上，京東面臨的是一場關於效率與時間的競賽，既要保持戰略定力進行長線布局，又要在投入產出平衡這一節點來臨前，證明這一生態協同的邏輯可行性。無論是外賣還是酒旅，本質上均是在為其供應鏈能力加碼。
京東這場「壞」生意的本質，是短期陣痛換取長期的生態協同。能否兌現「前端賣飯菜可以永遠不賺錢，靠供應鏈賺錢」的承諾，驗證新模式的規模化可行性，並在補貼降溫後穩住用戶基本盤，這些都將直接決定京東這場生態重構能否「從理想照進現實」。
